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許恩得
獻上活祭
先確定使命，再堅守教會的基本功能與任務
保羅接下來談到：「將身體獻上，當作活祭。」我們知道，當祭品被獻上之後，就不再屬於自己的了。「將身體獻上，當作活祭」，就是指信徒必須有將自己完全奉獻的使命感。基督徒若單主張「以愛為基礎」做事，卻未將自己所認知的「愛」，適當地界定為終身奉獻的使命，並且全心為其使命奉獻，則「以愛為基礎」永遠只是個無法實現的口號而已。可見「界定終身全心的使命」，是教會發展的第二個規劃原則。
在解釋「使命」之前，基督徒應對「全心投入」與「終身奉獻」，有所瞭解。「全心投入」表示事奉的層面要徹底，包括所有的時間、能力、財富，甚至於生命。就如保羅所說：凡事都為主而做（歌羅西書三23）。「終身奉獻」表示事奉要恆久，就如大衛所說：從獲得生命到死亡都要事奉神（詩篇二十二10，二十三6）。
使命（Mission）是指一個組織所以存在，或一個人所以活著的理由。當一個人缺乏使命時，便會覺得活著沒有意義，長久下去很容易走向自殺的末路。當一個組織的使命不存在了，該組織就必須改組，或重新界定使命；若無法界定新使命，或無法實踐使命的基本功能或任務時，該組織就會走向消滅的命運。
身為領導者若無法確定並堅持教會的使命，則當環境發生重大變化時，就很容易忘記教會的基本功能與任務；不是墨守教會的成規與傳統，就是將教會變成短視近利的組織，而逐漸將教會帶領到世俗化的地步。例如主耶穌被釘死之後，門徒頓失領導的中心 （環境發生重大變化），彼得便重操捕魚的舊業（約翰福音二十一1-14），沒有堅持主耶穌所吩咐「傳福音救人」的新使命。所以「將身體獻上，當作活祭」，對教會有兩層意義：
一、在消極方面，教會要繼承傳統的使命
聖經中偉大的領袖為團體建立目標時，都是繼承傳統的使命。例如：約瑟要求以色列百姓：「你們要把我的骸骨從這裏搬上去。」是要他們繼承雅各的遺命（創世記四十七29-31，五十25）。
摩西要求以色列百姓：「你們過去（約但河），將這些國民在你們面前滅絕，你們就得他們的地。」（申命記三十一3），是要他們繼承神的交代與摩西四十年未竟之事業。
約書亞要求以色列百姓：「將他們從你們面前趕出去！」也是要他們繼承四十年來神交代約書亞之未竟事業。
尼希米要求以色列百姓重建聖殿的城牆，則是因為歷史的教訓：「我們所遭的難，耶路撒冷怎樣荒涼，城門被火焚燒，你們都看見了。」（尼希米記二17）。
教會繼承傳統使命的另一層意義是：對於與教會使命不一致的工作，領導者一定要以堅定的態度將其刪除。例如：耶穌和門徒來到耶路撒冷，耶穌進入聖殿的時候，看到有人在聖殿作買賣。耶穌就趕出在殿裏作買賣的人，推倒兌換銀錢之人的桌子和賣鴿子之人的凳子，並不許人拿著器具從殿裏經過。而且教訓他們說：「經上不是記著說：『我的殿必稱為萬國禱告的殿』嗎？你們倒使它成為賊窩了。」（馬可福音十一15-17）
問題是，哪些工作與教會使命不一致？
從思考耶穌的言行，可以歸納出一個簡單的判斷原則：該工作是否對教會的使命有不良的影響？例如神的殿是為萬國禱告之用（使命），竟然有人在殿裏作買賣，當然會影響一般信徒對神的殿之認知，進而妨礙其對神的敬畏。教會可以做的事當然很多，但是當所做的事或做事的方式會影響傳福音與牧養信徒的使命時，就應該刪除該工作。
二、在積極方面，教會要奠定未來發展的基礎
聖經中偉大的領袖為團體建立目標時，都會在當時環境的需要與組織的限制下，考慮團體未來的發展。例如：
約瑟要繼承遺命的人起誓：將來一定離開埃及。除了繼承使命之外，也是為了避免將來以色列百姓被滅種。
摩西要求以色列百姓過約但河，取得迦南地。除了繼承使命之外，也是為了奠定未來以色列百姓發展的基礎。
約書亞要求以色列百姓趕出在迦南地所剩下的各族。除了繼承使命之外，也是為了避免將來他們成為以色列百姓的網羅、機檻、肋上的鞭、眼中的刺，以致滅亡（民數記三十三55；約書亞記二十三12-13）。
撒母耳勉勵以色列百姓：雖然行了這惡，卻不要偏離耶和華，是為了避免將來以色列百姓仍然作惡，以致滅亡。
尼希米要重建聖殿的城牆，是為了避免再受外族凌辱。
耶穌吩咐使徒有關福音傳遍地極的次序，是為了讓使徒的工作有所遵循。
奠定教會未來發展基礎的另一層意義是：教會的領導者必須將所有的資源，用於主耶穌升天前所吩咐的兩大使命──對外傳福音，對內牧養信徒（馬可福音十六15；約翰福音二十一15-17）。當我們將傳福音與牧養信徒視為神交託我們的神聖使命時，我們便會將它當作自己責任；當我們積極想完成自己的責任時，我們自然會找到許多該完成的任務，並且努力地完成它。
就如保羅視傳福音為他的神聖使命，所以他說：「神既然把這任務交付給我，我就認為這是一種責任。那麼我所得的報酬是什麼呢？就是我有傳福音而不叫人花錢的榮幸，就是說不享受傳福音應得的權利。」（哥林多前書九18，現代中文譯本）。
保羅這種堅守「在外邦人和君王並以色列人面前傳揚福音」使命的精神與作法，是所有想成功的人當效法的榜樣。聖經中的偉人都是像保羅一樣，投入一生的資源與時間，全力完成神所託付的使命，而且不認為奉獻自己是一種犧牲。所以摩西堅守「帶領神的百姓出埃及」的使命；約書亞堅守「帶領神的百姓入迦南」的使命；撒母耳堅守「以善道指教神的百姓」的使命（撒母耳記上十二23）。
討神喜悅
提出願景與誘因，激發信徒事奉的渴望與動力
保羅的第三個教會發展的規劃原則是： 提出願景與誘因，激發信徒事奉的渴望與動力。
一般人只會奉獻自己的興趣，或對自己有利的志向，所以「名」與「利」是激發一般人為目標努力的渴望與動力。保羅鼓勵信徒「將身體獻上，當作活祭」的誘因是甚麼？是為討神的喜悅！所以保羅再強調，基督徒應該將自己獻上，全心長期投入的使命，必須是「聖潔的，是神所喜悅的」（holy and pleasing to God）。可見基督徒與一般人不同，基督徒必須努力討神的喜悅，以投入一生的時間得到神的喜悅為願景（Vision）。
管理學強調，領導者要為組織提出願景（Vision）。願景就是用簡單的文字點出組織的目標。擬定組織的願景時，其願景宣言必須簡潔有力、具挑戰性、並合乎實際。許多管理專家都認為美國的〈獨立宣言〉是很好的範本。至今幾乎每個知識份子都同意「民有、民治、民享」是經營國家的目標。
願景要能反映組織的渴望，成為驅動組織因應環境變化的動力。所以良好的願景可以鼓舞人心，使成員樂意為組織的策略與目標奮鬥。對基督徒而言，「討神的喜悅」就是我們投入一生的時間想實現的願景。
如何使「討神的喜悅」作為基督徒終身努力的願景？保羅說：「你們如此事奉，乃是理所當然的。」保羅這種「理所當然」的事奉觀念，對管理學有重要的啟發：領導者為組織所提出的願景必須能被全體員工認同，而且每個人都樂意去實踐。當大家對組織的願景都覺得「理所當然」的時候，才算有願景的成功組織。
所以教會應該將願景轉換成策略、目標、制度、工作流程、領導風格、建物佈置、薪酬制度，會計制度及組織中每一個人的一切作為上。從組織的最高領導人到最基層的主管都必須建立願景，而且精神彼此一致。進而達到「你們如此事奉，乃是理所當然的」之境地。只要我們歸入基督之後，持續從心靈和誠實出發，按聖經的教導生活。自然而然會發現：「你們如此事奉，乃是理所當然的」之至理。
為使大家對組織的願景覺得「理所當然」，必須堅定會眾的信心。所以聖經中偉大的領袖在為團體建立共同努力目標的過程中，都會堅定會眾的信心。例如：
約瑟交代以色列的子孫要以離開埃及為奮鬥職志時，他特別強調：「神必定看顧你們！」
摩西指示以色列百姓要繼續完成過約但河的目標時，他特別強調：「耶和華你們的神必引導你們過去（約但河）！」
約書亞交代以色列百姓要繼續消滅敵人的目標時，他特別強調：「為你們爭戰的，是耶和華你們的神。」
教會的領導人不只能夠為教會提出願景，而且還要提供正確的誘因，才能激發信徒事奉的渴望與動力。（下期待續）
(原[青年團契]2000年07月號)
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