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許恩得
4.掃羅懂得運用其影響力
掃羅懂得運用獎賞權，例如「就對左右侍立的臣僕說：『便雅憫人哪，你們要聽我的話！耶西的兒子能將田地和葡萄園賜給你們各人嗎？能立你們各人作千夫長百夫長嗎？你們竟都結黨害我！我的兒子與耶西的兒子結盟的時候，無人告訴我；我的兒子挑唆我的臣子謀害我，就如今日的光景，也無人告訴我，為我憂慮。』那時以東人多益站在掃羅的臣僕中，對他說：『我曾看見耶西的兒子到了挪伯，亞希突的兒子亞希米勒那裏。』」（撒上二十二7～9）
掃羅懂得運用懲罰權，例如「從這日起，掃羅就怒視大衛。」（撒上十八9）
掃羅懂得運用法制權，例如「王說：『亞希米勒啊，你和你父的全家都是該死的！』王就吩咐左右的侍衛說：『你們去殺耶和華的祭司；因為他們幫助大衛，又知道大衛逃跑，竟沒有告訴我。』掃羅的臣子卻不肯伸手殺耶和華的祭司。」（撒上二十二16～17）
掃羅懂得運用專家權，例如「掃羅無論差遣大衛往何處去，他都做事精明。掃羅就立他作戰士長，眾百姓和掃羅的臣僕無不喜悅。」（撒上十八5）
掃羅也懂得運用參考權，例如「掃羅聽見這話，就被神的靈大大感動，甚是發怒。他將一對牛切成塊子，託付使者傳送以色列的全境，說：『凡不出來跟隨掃羅和撒母耳的，也必這樣切開他的牛。』於是耶和華使百姓懼怕，他們就都出來，如同一人。」（撒上十一6～7）
掃羅有這麼卓越的領導風格，所以他治國的績效卓著。「掃羅執掌以色列的國權，常常攻擊他四圍的一切仇敵，就是摩押人、亞捫人、以東人，和瑣巴諸王，並非利士人。他無論往何處去，都打敗仇敵。掃羅奮勇攻擊亞瑪力人，救了以色列人脫離搶掠他們之人的手。」（撒上十四47～48）
但是掃羅違反神的命令。「萬軍之耶和華如此說：『以色列人出埃及的時候，在路上亞瑪力人怎樣待他們，怎樣抵擋他們，我都沒忘。現在你要去擊打亞瑪力人，滅盡他們所有的，不可憐惜他們，將男女、孩童、吃奶的，並牛、羊、駱駝，和驢盡行殺死。』掃羅和百姓卻憐惜亞甲，也愛惜上好的牛、羊、牛犢、羊羔，並一切美物，不肯滅絕。凡下賤瘦弱的，盡都殺了。」（撒上十五2～3、9～10）
結果掃羅所建立的王國無法長久，人也被神厭棄而死於非命，「非利士人緊追掃羅和他兒子們，就殺了掃羅的兒子約拿單、亞比拿達、麥基舒亞。勢派甚大，掃羅被弓箭手追上，射傷甚重，就吩咐拿他兵器的人說：『你拔出刀來，將我刺死，免得那些未受割禮的人來刺我，凌辱我。』但拿兵器的人甚懼怕，不肯刺他；掃羅就自己伏在刀上死了。拿兵器的人見掃羅已死，也伏在刀上死了。這樣，掃羅和他三個兒子，與拿他兵器的人，以及跟隨他的人，都一同死亡。」（撒上三十一2～6）
大衛則不一樣，雖然剛開始，大衛不論在領袖的屬性、行為、影響力的來源各方面，都比不上掃羅，但是他：
凡事以神為出發點。「大衛問站在旁邊的人說：『有人殺這非利士人，除掉以色列人的恥辱，怎樣待他呢？這未受割禮的非利士人是誰呢？竟敢向永生神的軍隊罵陣嗎？』」（撒上十七26）
得神的同在，「我若不照著耶和華起誓應許大衛的話行，廢去掃羅的位，建立大衛的位，使他治理以色列和猶大，從但直到別是巴，願神重重地降罰與我！」（撒下三10）
凡事先求問神，「大衛求問耶和華說：『我可以上去攻打非利士人嗎？將他們交在我手裏嗎？』耶和華說：『你可以上去，我必將他們交在你手裏。』」（撒下五19）
所得的金銀都分別為聖獻給神，「大衛王將這些器皿和他治服各國所得來的金銀都分別為聖，獻給耶和華。」（撒下八11）
所以神使他得勝，「又在以東全地設立防營，以東人就都歸服大衛。大衛無論往哪裏去，耶和華都使他得勝。」（撒下八14）
甚至所用的人都能成為勇士，「凡受窘迫的、欠債的、心裏苦惱的都聚集到大衛那裏；大衛就作他們的頭目，跟隨他的人約有四百人。」（撒上二十二2；參：撒下二十三8～39）
掃羅與大衛的成敗關鍵在能否尋求神，就如「烏西雅定意尋求神，他尋求耶和華，神就使他亨通。」（代下二十六5）
三、甘心樂意從事領導任務
「我的賞賜是甚麼呢？就是我傳福音的時候叫人不花錢得福音，免得我用盡我傳福音的權柄。」（林前九18）
勉強扛起重大責任或到處埋怨犧牲太大的作法，都不符合聖經的領導風格。所以彼得說：「不是出於勉強，乃是出於甘心；也不是因為貪財，乃是出於樂意。」（彼前五2）。唯有出於甘心樂意的領導動機，才能產生不計得失與堅持到底的領導力量。
保羅對這種不為財物而甘心樂意的領導風格有深刻的體認。首先他認為靠山吃山，靠海吃海是天經地義的事，所以他說：「難道我沒有權利靠傳福音吃飯嗎？」（林前九4，現代中文譯本）。甚至對傳福音的方式也可以因人而異，所以保羅特別強調可以像主的弟兄或彼得一樣帶著信主的妻子一起旅行（林前九5）。接下來保羅從三方面說明靠福音養生的正當性。
①從理的觀點：「有誰當兵自備糧餉呢？有誰栽葡萄園不吃園裏的果子呢？有誰牧養牛羊不吃牛羊的奶呢？」（林前九7）
②從法的觀點：「就如摩西的律法記著說：『牛在場上踹穀的時候，不可籠住牠的嘴。』」（林前九9）
③從情的觀點：「難道神所掛念的是牛嗎？不全是為我們說的嗎？分明是為我們說的。因為耕種的當存著指望去耕種；打場的也當存得糧的指望去打場。」（林前九9～10）
所以保羅結論說：「你們當然知道，在聖殿裏供職的人從聖殿得到食物；在祭壇邊侍候的人也分到壇上的祭物。同樣，主也這樣吩咐：凡從事傳福音的都應該倚靠傳福音維持生活。」（林前九13～14，現代中文譯本）
那麼保羅是否因不使用靠傳福音維生的權柄而誇口？保羅說：「我傳福音原沒有可誇的，因為我是不得已的。若不傳福音，我便有禍了。我若甘心做這事，就有賞賜；若不甘心，責任卻已經託付我了。」（林前九16～17）。既然甘心作傳福音的
工作就有賞賜，那麼賞賜是甚麼呢？保羅說：「就是我有傳福音而不叫人花錢的榮幸，就是說不享受傳福音應得的權利。」（林前九18；現代中文譯本）。
保羅不是在環境壓力下的自我解嘲，而是甘心樂意為了傳福音的自我期許，所以保羅又說：「我雖是自由的，無人轄管；然而我甘心作了眾人的僕人，為要多得人。」（林前九19）
身為教會的領導者，要不斷反省自己的領導動機是否甘心樂意。如何產生甘心樂意的領導動機呢？聖經中的屬靈領袖可作為我們的參考。
1.約瑟凡事尊重神
即使是管理知識爆炸的今天，每當想起約瑟的領導智慧與心胸，都不得不由衷地佩服。
約瑟一生的經歷非常特殊。十七歲以前是父親的寵兒，「以色列原來愛約瑟過於愛他的眾子，因為約瑟是他年老生的；他給約瑟做了一件彩衣。」（創三十七3）。之後被兄長出賣給以實瑪利人。接著又流落到埃及成為波提乏的管家。再被主母陷害入監。最後再為法老解夢。三十歲即成為埃及的宰相。領導埃及人度過七個豐年與七個荒年。這是一個偉大的成就。不像有些國家一富裕就貪婪，有些國家一飢荒就暴亂。約瑟能同時帶領埃及人度過七年的富裕與飢荒，這種領導智慧來自於神。約瑟所以能得獲得神的智慧，在於他凡事尊重神，例如：
主母引誘約瑟犯罪，約瑟回答說：「我怎能作這大惡，得罪神呢？」（創三十九9）
約瑟要為酒政與膳長解夢之前說：「解夢不是出於神嗎？請你們將夢告訴我。」（創四十8）
約瑟要為法老解夢之前說：「這不在乎我，神必將平安的話回答法老。」（創四十一16）
約瑟對出賣他的兄長說：「不要害怕，我豈能代替神呢？從前你們的意思是要害我，但神的意思原是好的，要保全許多人的性命，成就今日的光景。現在你們不要害怕，我必養活你們和你們的婦人孩子。」（創五十19～21）
面對領導的職責，不勉強而拒絕，也不為私慾而強求。而是凡是尊重神，自然就甘心樂意，無欲而剛。
2.摩西愛百姓如子女
摩西的一生也非常傳奇。一出生即有生命的危險，蒙救後成為法老女兒的義子，在埃及四十年學習埃及一切知識，後來因殺人，在曠野學習孤獨的操練，八十歲蒙神選召，帶領以色列人出埃及，神教他領導的秘訣是：「把他們抱在懷裏，如養育之父抱吃奶的孩子，直抱到起誓應許給他們祖宗的地去。」（民十一12）
摩西在四十年帶領以色列人的旅程中，果真如父親般愛護以色列民，直到神告訴摩西死期已至，摩西心仍惦念著百姓，對神說：「願耶和華萬人之靈的神，立一個人治理會眾，可以在他們面前出入，也可以引導他們，免得耶和華的會眾如同沒有牧人的羊群一般。」（民二十七16～17）
有父母對子女的心胸，從事領導的工作自然是甘心樂意，不會勉強，也不會貪財。
3.耶穌有捨己救人的使命
每一個人必須認清自己人生的使命，生活才會快樂而有意義。當一個人的使命是要犧牲自己的生命去救人的時候，則任何委屈與危險，他都會甘心樂意去面對。任何重擔與困難，他都不會推辭不接受。更不會為貪財而強求任何職任。保羅說：「為義人死，是少有的；為仁人死，或者有敢做的。惟有基督在我們還作罪人的時候為我們死，神的愛就在此向我們顯明了。」（羅五7～8）。耶穌就是抱持這
種使命，所以祂願意為罪人死，饒恕別人的過犯。
4.保羅有還債的態度服務
保羅也是聖經中的傳奇人物。論身價，具有羅馬籍。論學識，是名師迦瑪列的門下，接受嚴謹的律法教導。論權勢，他可拿到大祭司的文書捆綁任何人入監。信奉耶穌後體會到耶穌所說：「你們裏頭為大的，倒要像年幼的，為首領的，倒要像服事人的。」（路二十二26）。這種順服與服務的領導哲學，所以他能成為外邦人的使徒。
保羅對耶穌的領導體會極深，他了解領導的內在力量是愛，而這種愛的領導方式，其態度不是施捨，而是還債，所以他說：「凡事都不可虧欠人，惟有彼此相愛要常以為虧欠，因為愛人的就完全了律法。」（羅十三8）。以還債的心情去領導時，自然就甘心樂意。
四、以身作則為領導的方法
「你們當負我的軛，學我的樣式。」──耶穌（太十一28）
教導兒女，或帶領部屬的成功原則都是一樣的，就是以身作則。組織理論定義一個人的領導能力為運用其影響力（power）的能力。領導的影響力分為兩個來源：來自職位的影響力（Position power）與來自個人的影響力（Personal power）。來自職位的影響力包括正式任命的法制權（Legitimate power）、獎賞部屬的報酬權（Reward power）及懲罰部屬的強制權（Coercion power）。來自個人的影響力包括擁有專業知識的專家權（Expert power）及被人認同的參考權（Reference power）。但在實務經驗上，我們發現要發揮這些影響力，領導者必須要有以身作則為基礎。
有些領導者以為「以身作則」就是要「事必躬親」，這是錯誤的觀念。聖經有兩個例子很清楚地說明「以身作則」與「事必躬親」的區別。
摩西剛開始還不懂領導，所以事必躬親：「摩西坐著審判百姓，百姓從早到晚都站在摩西的左右。」（出十八13），結果摩西和百姓都疲憊，而且事情辦不好（出十八18），這是事必躬親的錯誤示範。
領導者除了避免「事必躬親」的錯誤觀念之外，對「無為而治」也要有正確的認識。我想用Paul Hersey與Kenneth H.Blanchard（1988）之「情境領導風格理論」（situational leadership theory）解釋一般人對「無為而治」的誤解。Hesey與Blanchard認為管理者與部屬的關係隨著部屬的發展與成熟度會經歷四個階段。而不同的階段需要不同的領導風格。其結論如圖一所示：
Hersey與Blanchard認為領導的技巧不外乎兩種行為：任務行為（Task behavior）與關係行為（Relationship behavior）。任務行為即指定某一個人或團體做什麼事，如何做、何時做、何處做及由誰做等與職責有關之行為。關係行為即傾聽、鼓勵、輔助、澄清、與溝通等支持性行為。卓越的領導者必須懂得配合部屬的成熟度運用不同的領導行為。Hersey與Blanchard認為對一位剛進公司的部屬，應採取「高任務／低關係」的領導風格。使部屬儘快熟悉並接受組織的規則與作業程序。就如剛接管一組士氣低落的部隊，指揮官的領導風格應類似獨裁者。要求軍隊嚴格執行紀律，走出自憐自艾的低迷情緒，展開實際的行動。對於新進員工，未給予指導性的領導風格，會使新進員工感到猶豫與困惑。對於新進員工也不適合採取「參與性」的領導風格，因為新進員工對組織尚不熟悉，並對組織的認同尚不高。
第二階段應採取「高任務／高關係」的領導風格，因為此時部屬已經開始從事其工作，但尚未有獨當一面的意願。此時管理者除了維持指導任務的領導風務之外，更要加強關心員工的領導風格。即增加對部屬的了解，表現對部屬的信任，鼓勵其承擔更重的責任。
到了第三階段，部屬已有能力獨立完成任務，而且已有高度的意願承擔更高的責任時，管理者應採取「高關係／低任務」的領導風格。減少對其任務作指導（否則會有反效用），增加給予高度的支持與鼓勵，使部屬逐漸建立自信心，及自我管理的能力。最後，部屬已能自我管理，不需要主管給予支持或指導時，管理者應採取「低關係／低任務」的領導風格，即所謂「無為而治」的領導風格。所以「無為而治」是最高的領導風格，是經過長期努力後的成果，不應該成為不負責任的領導者之「藉口」。
使徒時代門徒增多，在飲食供給上出問題，門徒說：「我們撇下神的道去管理飯食，原是不合宜的。所以弟兄們，當從你們中間選出七個有好名聲、被聖靈充滿、智慧充足的人，我們就派他們管理這事。但我們要專心以祈禱、傳道為事。」（徒六2～4），這是以身作則的良好示範。聖經中的屬靈領袖，也有許多以身作則的良範與教導，例如：
①亞伯拉罕（蘭）：「亞伯蘭聽見他姪兒被擄去，就率領他家裏生養的精練壯丁三百一十八人，直追到但，便在夜間，自己同僕人分隊殺敗敵人，又追到大馬士革左邊的何把，將被擄掠的一切財物奪回來，連他姪兒羅得和他的財物，以及婦女、人民也都奪回來。」（創十四14～16）
②摩西說：「我並沒有奪過他們一匹驢，也沒有害過他們一個人。」（民十六15）
③撒母耳說：「我已年老髮白，我的兒子都在你們這裏。我從幼年直到今日都在面行。我在這裏，你們要在耶和華和祂的受膏者面前給我作見證。我奪過誰的牛，搶過誰的驢，欺負過誰，虐待過誰，從誰手裏受過賄賂因而眼瞎呢？若有，我必償還。」眾人說：「你未曾欺負我們，虐待我們，也未曾從誰手裏受過甚麼。」撒母耳對他們說：「你們在我手裏沒有找著甚麼，有耶和華和祂的受膏者今日為證。」他們說：「願祂為證。」（撒上十二2～5）
④耶穌說：「我心裏柔和謙卑，你們當負我的軛，學我的樣式；這樣，你們心裏就必得享安息。」（太十一29）
⑤保羅說：「你們該效法我，像我效法基督一樣。」（林前十一1）。「你們在我身上所學習的，所領受的，所聽見的，所看見的，這些事你們都要去行，賜平安的神就必與你們同在。」（腓四9）
⑥彼得說：「不是轄制所託付你們的，乃是作群羊的榜樣。」（彼前五3）
（下期待續）
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