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林永基
領導者在管理上最困難的就是找一個適當的、甚至是找一個比自己更好的接班人。許多領導者總覺得找不到像自己一樣合格的接班人，不放心把棒子交出去。
領導者若自認為很難找到比自己更好的決策者，通常是他自己本身有問題，若是決策者自己領域不夠大，就無法去欣賞別人的長處，總覺得他人總是不行。
「一代過去，一代又來」，這是無可避免的事實，一個國家若要永續經營，必須注重人才的栽培，教會的發展也是如此。
一、 領導者傳承的準備
教會是神的家，因此必須重視繼承人的培養。在歷史上，我們看出每一世代，若有良好的繼承人，則有助於神家的發展，因此神吩咐摩西要揀選約書亞、以利亞要揀選以利沙為繼承人，主也為了揀選12個門徒徹夜禱告。然而在今日教會發展中，因上一代與下一代之間的隔閡，而使傳承有了缺陷，為此我們必須重視領導者傳承應有的心態。
為了教會聖工發展，身為交棒的長者應注意下述幾件事，來提攜晚輩。
（一）有栽培的計畫
用人不可急於一時，應有計畫的栽培，某些公司即使培育自己的人，也是如此，大都是由基層做起，神培育摩西花了八十年的時間，直到他堪為神的僕人。
教會的訓練工作不斷的進行，但是對於人才的運用，更應要有計畫，期使訓用合一。例如在20歲前協助宗教教育工作，在25歲前協助教會聖工的執行，在30歲前負責聖工的企畫，30歲以後，就可以勝任教會中重要的工作。
（二）容許年輕人在錯誤中成長
在學習中，難免會有犯錯的時候，有錯要更正，並且要給予善意的指導，多做少錯，少做多錯，讓他們建立這種積極處事為人的態度，才能培養出成熟的人才。主耶穌對門徒的教導就是如此，非常有耐心。有一次，耶穌對門徒說：「你們要謹慎，防備法利賽人和撒都該人的酵。」門徒彼此議論說：「這是因為我們沒有帶餅吧。」耶穌看出來，就說：「你們這小信的人，為什麼因為沒有餅彼此議論呢？你們還不明白嗎？不記得那五個餅分給五千人、又收拾了多少籃子的零碎嗎？也不記得那七個餅分給四千人、又收拾了多少筐子的零碎嗎？我對你們說：『要防備法利賽人和撒都該人的酵』，這話不是指著餅說的，你們怎麼不明白呢？」門徒這才曉得他說的不是叫他們防備餅的酵，乃是防備法利賽人和撒都該人的教訓（太十六6-12）。
由此可見，主對門徒屢次反應遲鈍，並無厭棄他們，祂很有耐心地教導他們。
（三）讓年輕人明白神是一位創意的神
長者要提醒年輕人，經驗並非絕對可靠，它只能提供參考，因為我們的神是一位有創意的神，祂是那叫死人復活、使無變為有的神，神在創世的時候就是如此，經上說：「起初，神創造天地。地是空虛混沌，淵面黑暗；神的靈運行在水面上；祂說有，就有，命立，就立。」（創一2；詩三十三9）。主耶穌在世的時候，祂行神蹟的方式，沒有一定的公式，可見神的恩典非常豐盛，因此年輕人從事聖工的時候，要讓他們不斷發揮創造力，必可體會神的大能，於所從事的聖工上，將顯得多采多姿。
（四）在鼓勵中使年輕人成長
為了造就年輕人，唯有多接觸，多了解，多鼓勵；保羅在他的書信裏經常提及年輕的同工，給與提攜及鼓勵，例如在給歌羅西教會的信裏如此敘述：「與我一同坐監的亞里達古問你們安。巴拿巴的表弟馬可也問你們安。（說到這馬可，你們已經受了吩咐；他若到了你們那裏，你們就接待他。）耶數又稱為猶士都，也問你們安。奉割禮的人中，只有這三個人是為神的國與我一同做工的，也是叫我心裏得安慰的。有你們那裏的人，作基督耶穌僕人的以巴弗問你們安。他在禱告之間，常為你們竭力地祈求，願你們在神一切的旨意上得以完全，信心充足，能站立得穩。他為你們和老底嘉並希拉坡里的弟兄多多地勞苦，這是我可以給他作見證的。所親愛的醫生路加和底馬問你們安。」（西四10-14），在鼓勵中，使同工成長，尤其是對年輕人的鼓勵，更顯得非常有意義。
今日身為長者若不能注意上述四點，悉心栽培晚輩，反而嫉賢妒能，深恐「長江後浪推前浪」而奪去他在教會的聲望，那麼同工之間的鴻溝將永遠無法消除；但也不可急於一時，濫用人才，以免帶來無窮的後患。為了教會的興旺，豈可不慎思？求主幫助我們，讓我們不要效法世界。
二、發展接棒者的潛能
若傳道人和會眾的接觸只侷限於講道，行政主管和部屬的關係只在於開會，那麼就很難建立良好的同工關係。傳道人及行政主管必須肯投資時間在「這些人」身上，當然「不是對所有的人」，乃是「少數有發展潛能的人」。
雖然所有的羊群都需要牧養，但那些不斷長進的羊，將可對教會提供較大的幫助和鼓勵，因此應得到加倍的照顧。耶穌在群眾當中教訓人及醫治疾病，但祂也花不少時間訓練門徒。因此傳道人或行政單位的負責人若會訓練信徒領袖，適當地分派責任給他們，將可建立一個更健康、更活潑的教會。
如何發展接棒者的潛能呢？以下是可以加以運用的技巧：
（一） 深入地觀察和了解
雙方的了解有助於建立和諧的人際與工作關係。若要觀察每一個人的內在、外在行為模式，可從下列方式著手：
1.儘量在自然的情境下進行觀察
在使對方完全沒有壓力感受的情況下進行觀察，比較可以讓對方流露出自然的本性，所觀察到的資料也比較正確。特別是有些人不清楚自己的屬靈恩賜所在，身為領導者要能幫助同工發現自己的恩賜在哪一方面。
2.隨時作記錄
觀察後很容易遺忘。日本企管大師幸田一再強調管理者應有隨時觀察、隨時記錄的習慣，以免日久便淡忘了。
領導者對所栽培的人常作記錄，也許是從他們的言談來觀察；或者是與他們面談的印象，注意所要栽培的人是否具備屬靈的特質？茲列舉如下：
(1)工作有目標嗎？
(2)有長遠的計畫及眼光嗎？
(3)重視靈力、靈智、靈德的追求嗎？
(4)處世的能力、溝通的能力如何？
(5)對工作有興趣嗎？有認同感嗎？合作性強嗎？
如果他具有上述的特質就培養他，並且要進一步看他的屬靈的領域、習慣的領域是否能擴大，且迅速地學習。有這樣地深入地觀察和了解，使栽培的工作不會重複，並且可繼續強化栽培。
（二）給予磨練的機會
領導者應該知道教會有哪些方面需要發展，哪些人可加以發展，就應該給予積極參與的機會，引起他發展潛能的動機，然後再順序地發展他的能力。
多方刺激他的感官，讓他多說、多看、多做，例如在團契中，給予成員服事的機會，讓他從訪問、課務的計畫、查經的帶領、團契小組的帶領等，讓他多看、多說、多做，有具體成就時，給予適當的讚賞。若有需要糾正之處，也要有技巧的指點和耐心的鼓勵。
摩西為了栽培約書亞，給予約書亞許多磨練的機會，茲列舉如下：
1.讓約書亞隨他上西乃山領受法版（出二十四13）。
2.讓約書亞率領剛練成的軍隊擊敗強悍的亞瑪力人（出十七8-13）。
3.讓約書亞受命看守臨時的會幕（出三十三11）。
4.讓約書亞與其餘支派選出的代表，一同進入迦南地窺探（出十三8-16）。
各企業培養人才最常採取的方式是──輪調，也就是給予機會，才知道他有沒有潛力。因此在教會裏，我們也應該重視給予接棒者磨練的機會。
（三）培養其聲望
在磨練過程中，若有表現突出，而被「看中」的未來接棒者，在提升他們擔任要職前，須做的一件工作是「培養聲望」，使同工接受、肯定他，以利將來的領導。
「培養聲望」的方式，是交一項艱難的工作給這位候選人，一旦任務完成，不但獲得同儕肯定，也再度證明沒選錯人。
當接棒者完成艱難任務時，必須讓大家知道並認可這個成果，這時必須在公開、私下場合讚揚這個成果，並提供機會，讓這個未來的接棒者報告成果，「要讓他有曝光的機會」。
「培養聲望」不只是對內，也應該對外，通當有兩種方式：一是讓未來的接棒者多參與對外活動，如各種聚會、會議等。另一種方式，是會見重要客人、或各種重要的場合時，應帶著未來的接棒者一齊出席，將關係慢慢傳給他們。
保羅對於提多栽培的用心（加四19），不但給於磨練的機會，同時也不斷地培養其聲望，由下列的資料就可看出，保羅對於提多靈性狀況之了解及給予聖工上的操練情形來看，真不愧為提多屬靈的父親，是一位好的交棒者。
1.提多年紀雖輕，但心性與靈性卻極成熟，使得保羅肯把重大的責任託付他。例如：提多成功地幫助一群屬肉體的哥林多教會信徒除去世俗的纏累（林後七5-15；林前五），並在哥林多教會最麻煩的時刻，帶著保羅最嚴厲的書信前往，並且能在混亂中理出秩序、和平（林後八16）。
2.提多工作動機純正：保羅對提多的內在動機非常清楚，故對於教會財務的處理，以及為耶路撒冷貧苦人們做募捐慈善的工作（林後八6、10）能很自信地讓提多去處理（林後十二18；林前九1-18）。
3.提多具有關懷別人的愛心：保羅在書信中公然地褒揚他，顯出保羅對他是百分之百的信任（林後八16）。
4.提多具有積極的工作精神：提多有足夠的膽量去面臨哥林多教會中困難重重的挑戰，保羅也顯出在「疾風知勁草」的眼光。
5.提多是一位患難中的良伴，當保羅訪問耶路撒冷，受到當地人們的猜疑及嫌惡時，提多就在他身旁（加二1）。
6.提多具有擇善固執的精神：不會受那些挑撥是非之人的影響，顯出他對保羅的認識與敬重，不愧為保羅的真兒子。
提多對於保羅的忠誠，並非愚忠；但是他也沒有為自己的聲望而與哥林多人一起摒棄保羅，此為接棒人應有的態度；他使得保羅放心地留他在革哩底，面對一些比哥林多教會還嚴重的問題，由此可知接棒人應不負交棒人之託。（下期待續）
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